Hegedűs-Gál Csilla2026-ban a kiégési arány 65%-kal nőtt. Miért nem oldják meg ezt a tréningek?
A Glassdoor 2026 Q1-es adata nem apró ingadozás — egy rendszerszintű jelzés. Miközben a vállalatok évről évre több forrást tesznek a képzésekbe, a kiégésre utaló említések története minden korábbinál gyorsabban ível felfelé. Valahol elszakad a lánc a „fejlesztünk” és a „jobban vagyunk” között — és ennek a szakadéknak van neve, oka, és van rá válasz is.
A Glassdoor 2026 első negyedéves adatai szerint a kiégésre utaló munkavállalói említések 65%-kal nőttek egy év alatt, és jelenleg 2,5-szer magasabbak, mint a járvány előtti, 2019-es alapszinten. Ezzel párhuzamosan a dolgozói bizalmi index — vagyis azoknak az aránya, akik pozitívan látják a következő fél évet — 43,8%-ra esett, ami rekord alacsony érték. A technológiai szektorban a visszaesés különösen éles: egy év alatt 9,7 százalékponttal zuhant a bizalom.
Eközben a vállalati L&D-büdzsék nem csökkentek. Amerikai vállalatok 2024-ben átlagosan 1 207 dollárt költöttek főnként képzésre — mégis a képzési vezetők 75%-a elégedetlen a saját szervezete e-learning stratégiájával, a megfelelőségi (compliance) tréningeken átesett dolgozók 90%-a szerint pedig semmi hasznosítható nem ragadt meg belőle. A kérdés tehát nem az, hogy „képezzünk-e többet” — hanem hogy miért nem ott hat a fejlesztés, ahol a kiégés valójában él.
Ez a cikk egy szakmai vitát indít: szembeállítja a klasszikus tréning-logikát azzal, amit a szervezetfejlesztési és art-based learning gyakorlat mutat a kiégésről — majd egy interaktív szervezeti reziliencia-teszttel is megnézzük, hol áll ma a te csapatod vagy szervezeted.
1. A számok mögött — mit mutat valójában a Glassdoor 2026 Q1 adat?
+65% éves növekedés
A kiégésre utaló munkavállalói értékelés-említések 2026 Q1-ben 65%-kal magasabbak, mint egy évvel korábban — nem lokális jelenség, hanem szektorokon átívelő trend.
2,5x a 2019-es szint
A jelenlegi kiégés-említési arány két és félszerese a járvány előtti alapértéknek — vagyis a probléma nem a home office öröksége, hanem tartósan mélyülő minta.
43,8% — rekord alacsony bizalom
A dolgozóknak mindössze 43,8%-a lát pozitívan a következő fél évre — ez a Glassdoor Employee Confidence Index eddigi legalacsonyabb értéke.
-9,7 pp a tech szektorban
A technológiai iparágban esett vissza legjobban a bizalom egy év alatt — pont ott, ahol a fejlesztési büdzsék hagyományosan a legnagyobbak.
Fontos differenciálni: a kiégés-számok emelkedése nem azért történik, mert kevesebb a képzés — épp ellenkezőleg. A kérdés az, hogy mit fejlesztünk, és milyen szinten szólítjuk meg a rendszert. Ez vezet el minket a szakmai vitához.
2. Szakmai vita: miért nem oldja meg a klasszikus tréning a kiégést?
Az alábbi kapcsolóval három nézőpontot vethetsz össze — a hagyományos tréning-logikát, a kritikus szakmai álláspontot, és azt, amit az art-based learning tesz hozzá a képlethez.
Mit feltételez a klasszikus modell?
- A kiégés információhiány következménye — tehát tudást kell adni róla.
- A viselkedésváltozás akkor indul el, ha a dolgozó „megérti” a helyes mintát.
- Egy jól megírt, egyszeri esemény (workshop, e-learning modul) elegendő beavatkozás.
- A siker mérőszáma: elvégzett órák, kitöltött tesztek, elégedettségi kérdőív.
- A felelősség és a fejlesztés fókusza szinte kizárólag az egyénnél van.
Hol törik meg ez a logika?
- A kiégés ritkán tudáshiány — sokkal inkább krónikus idegrendszeri és kapcsolati túlterhelés állapota.
- Az „értem, mit kellene tennem” és a „képes vagyok rá a jelen rendszerben” között óriási a szakadék.
- Egy egyszeri esemény nem tud versenyezni a napi szintű, rendszerszintű terheléssel.
- Ha csak az egyén kap fejlesztést, a szervezeti kultúra és a terhelés változatlan marad — a minta újratermelődik.
- A tudás-alapú tréning nem éri el azt a testi-érzelmi szintet, ahol a kiégés ténylegesen felhalmozódik.
Mit tesz hozzá az art-based learning?
- Nem elsősorban a gondolati szinten dolgozik, hanem a testi, érzelmi és kapcsolati tapasztaláson keresztül.
- A vizuális/alkotó folyamat megkerüli a megszokott kognitív védekezést — így a valós állapot előbb válik láthatóvá.
- Csoportos formában zajlik: nem az egyén „javítását” célozza, hanem a kapcsolódás és a közös nyelv megerősítését.
- A hatás nem egyszeri élmény, hanem beépíthető, ismételhető ciklus (stimulus → alkotás → reflexió → tudatosítás → integráció).
- Mérhető formában illeszthető a szervezet meglévő well-being és ESG-keretrendszerébe.
„A hagyományos tréning azt kérdezi: ‘tudod-e, mit kellene tenned?’ A kiégés viszont nem ezt a kérdést teszi fel. Ő azt kérdezi: ‘van-e elég erőforrásod, kapcsolatod és tered ahhoz, hogy azt tedd, amit amúgy is tudsz?’ Amíg csak az elsőre válaszolunk, a második kérdés megválaszolatlan marad.”
— LélekrajzOK szervezetfejlesztési tapasztalat3. Öt ok, amiért a klasszikus tréning elakad — kattints egy elemre a kibontásához
A képzési statisztikák és a szervezetfejlesztési gyakorlat egybehangzóan öt szerkezeti okot mutat. Az alábbi lista interaktív.
A pedagógiai kutatás régóta ismert jelensége, hogy megerősítés és gyakorlati alkalmazás nélkül az újonnan tanult információ jelentős része napokon belül elhalványul. Egy egyszeri, néhány órás tréning önmagában ritkán elég ahhoz, hogy tartósan új viselkedési mintává váljon.
A megfelelőségi (compliance) tréningeken átesett dolgozók 90%-a szerint semmi olyat nem tanult, amit ténylegesen hasznosítani tudott a munkájában. A probléma nem az elhangzott tartalom minősége, hanem az, hogy a tudás nem találkozik a mindennapi terheléssel és döntési helyzetekkel.
A kiégés kumulatív folyamat — hetek, hónapok alatt épül fel. Egy naptári napra beütemezett workshop szerkezetileg nem tud versenyezni egy folyamatosan jelen lévő terheléssel, még akkor sem, ha az adott nap élménye önmagában erős és hiteles.
Ha a fejlesztés kizárólag az egyén „reziliencia-készségeit” célozza, a szervezeti kultúra, a terhelés-elosztás és a bizalmi működés (lásd Bizalom Modell™: Hitelesség, Következetesség, Kapcsolódás, Felelősségvállalás) változatlan marad — a rendszer újratermeli ugyanazt az eredményt.
A klasszikus tréning túlnyomórészt kognitív csatornán szól. A kiégés viszont testi (krónikus feszültség, alvászavar, kimerülés) és érzelmi (elidegenedés, cinizmus, értéktelenség-érzés) szinten él — ide a szavak önmagukban nehezen férnek hozzá.
4. Az art-based learning logikája a szervezetfejlesztésben
Az art-based learning nem „kreatív feldobása” egy hagyományos tréningnek — önálló módszertani logika, amely a Kreatív Önfejlesztők gyakorlatában a LélekrajzOK™ szemlélet és a Bizalom Modell™ keretében épül fel. A cél nem a szórakoztatás, hanem hozzáférés ahhoz a rétegéhez a szervezeti működésnek, amit a szavak és a prezentációk nem érnek el.
Vizuális externalizáció
A csapat vagy vezető vizuálisan jeleníti meg a terhelést, a feszültséget, a kiégés felé mutató mintát — így az nem elvont fogalom marad, hanem konkrét, megbeszélhető kép.
Testtudatosság és regeneráció-térkép
A résztvevők azonosítják, testükben hol élik meg a túlterhelést, és mi az, ami ténylegesen feltölti őket — nem elméletben, hanem saját tapasztalatban.
Kollektív alkotás mint kapcsolódás-gyakorlat
A közös alkotói folyamat maga is a kapcsolódás gyakorlata — nem elszigetelt „önfejlesztés”, hanem a csapat közötti bizalom valós, testközeli erősítése.
Szimbolikus közös nyelv
A LélekrajzOK™ szimbólumrendszer (pl. Fa, Spirál, Iránytű) közös, nem ítélkező nyelvet ad a csapatnak arról, ami nehéz — enélkül a nehéz témák gyakran ki sem mondódnak.
Ismételhető ciklus
Stimulus → alkotás → reflexió → tudatosítás → integráció — ez a ciklus nem egyszeri esemény, hanem beépíthető, visszatérő gyakorlat a szervezet életébe.
Mérhetőség és dokumentáció
A folyamat 48 órás összefoglalóval, résztvevői visszajelzéssel dokumentálható, és illeszthető az ESRS S1 / ISO 45003 típusú vállalati jóllét-jelentési keretekhez.
5. Miért fontos a vállalati egészségmenedzsment? Öntudatosság, hálózati kompetencia és a nagyobb egészhez tartozás
A szervezetfejlesztési szemlélet szerint a kiégés elleni valódi védelem három, egymásra épülő rétegen áll. Az első az öntudatosság: az a képesség, hogy a dolgozó időben — még testi tünet előtt — érzékelje a saját terhelési határát, és különbséget tudjon tenni a valós teljesítménye és a belső kritikusa ítélete között. Ez egyéni szintű kompetencia, de nem fejleszthető pusztán információátadással — tapasztalati, reflektív folyamatot igényel.
A második réteg a hálózati kompetencia: az a képesség, hogy valaki valódi, nem csak szervezeti ábrán létező kapcsolatokat tudjon építeni és fenntartani — olyanokat, akikkel megoszthatja, ha elakadt, és akikre valóban számíthat. A Bizalom Modell™ Kapcsolódás pillére pontosan ezt a réteget írja le: ahol ez sérül, ott a kiégés melegágya a silósodás és a magára hagyottság érzése, függetlenül attól, mennyi tréninget kapott az egyén.
A harmadik, gyakran figyelmen kívül hagyott réteg a nagyobb egészhez tartozás érzése: annak átélése, hogy a saját munkám kapcsolódik valami nagyobb célhoz, és hogy a szervezet kultúrája ténylegesen támogatja — nem csak elvárja — a reziliens működést. Ez a Felelősségvállalás és a Hitelesség pillérek metszéspontja: ha a szervezet szavai (értékek, well-being kommunikáció) és tettei (terhelés, döntési jogkörök, elismerés) szétválnak, az öntudatosság és a hálózati kompetencia fejlesztése önmagában nem elég.
Ez az, amiért a vállalati egészségmenedzsment nem „extra juttatás”, hanem szervezetfejlesztési alapkérdés: a három réteg — öntudatosság, hálózati kompetencia, nagyobb egészhez tartozás — csak együtt, egymást erősítve képes valódi reziliencia-kapacitást építeni. A Kreatív Önfejlesztők szemlélete pontosan ezt a kohéziót célozza: nem egy izolált „reziliencia-modult” ad hozzá a naptárhoz, hanem a szervezet meglévő működésébe illeszkedő, ismételhető, art-based folyamatot épít.
A tréning tud tudást adni. A tartós változáshoz azonban öntudatosság, valódi kapcsolódás és a nagyobb egészhez tartozás átélt élménye is kell — mert a kiégés is ezen a három szinten halmozódik fel.
6. Interaktív szervezeti reziliencia-gyorsteszt
Az alábbi 9 kérdéses gyorsteszt a három réteget — öntudatosság, hálózati kompetencia, nagyobb egészhez tartozás — méri fel saját magadra vagy csapatodra vonatkoztatva. Válaszd ki állításonként, mennyire jellemző rád az adott mondat, majd kattints a Kiértékelésre. A teszt tájékozódási célt szolgál, nem helyettesíti a validált diagnosztikai eszközöket (pl. Maslach Burnout Inventory).
1. Tudatosan érzékelem, amikor közeledem a kiégés határához, mielőtt az testi tünetté válna.
2. Rendszeresen reflektálok arra, mi ad és mi vesz el tőlem energiát a munkában.
3. Képes vagyok különbséget tenni a valós teljesítményem és a belső kritikusom ítélete között.
4. Van a szervezetemben legalább 1-2 ember, akivel őszintén megoszthatom, ha elakadtam.
5. Úgy érzem, a csapatom tagjai valóban számítanak rám — és én is rájuk — nem csak a szervezeti ábrán.
6. A munkahelyi kapcsolataim inkább feltöltenek, mint kimerítenek.
7. Világosan látom, hogyan kapcsolódik a saját munkám a szervezet nagyobb céljához.
8. Van rendszeres, tudatos regenerációs gyakorlatom — nem csak a pihenéshiány pótlása.
9. Úgy érzem, a szervezetem kultúrája ténylegesen támogatja — nem csak elvárja — a reziliens működést.
7. Összegzés
- A Glassdoor 2026 Q1 adata (+65% éves kiégés-növekedés, rekord alacsony bizalmi index) rendszerszintű, nem lokális jelenség.
- A klasszikus, kognitív-alapú, egyszeri eseményként felépített tréning strukturálisan nem éri el azt a testi-érzelmi-kapcsolati szintet, ahol a kiégés felhalmozódik.
- A tartós reziliencia három egymásra épülő rétegen áll: öntudatosság, hálózati kompetencia, és a nagyobb egészhez tartozás átélt érzése.
- Az art-based learning és a szervezetfejlesztési szemlélet — a Bizalom Modell™ és a LélekrajzOK™ gyakorlat mentén — ismételhető, mérhető, a szervezet valós működésébe illeszkedő választ ad, ahol a klasszikus tréning önmagában megáll.
A Kreatív Önfejlesztők Creative Resilience Studio és Team Mirrors Pro programjai a Bizalom Modell™ keretében, mérhető, ismételhető formában erősítik az öntudatosságot, a hálózati kompetenciát és a csapat kohézióját — ott, ahol a hagyományos tréning önmagában megáll.
Foglalj ingyenes bevezető időpontotForrás: Glassdoor Employee Confidence Index, 2026 Q1 (glassdoor.com/blog) · HR Dive, 2026 · Training Orchestra Employee Training Trends Report, 2026.
2026. december 31.